Et godt styre kan være en nøkkel til stor suksess for et selskap, og derfor kan det å investere både tid og penger i et profesjonelt styre være vel verdt det for fremtiden. Et styre har imidlertid ingen enkel oppgave. Det er krav til både oppgaver og ansvar, men det finnes ingen konkret fasit på selve gjennomføringen eller representantenes bakgrunn. Hva kjennetegner et godt styre, og hvordan kan de ruste seg for å skape en positiv utvikling for selskapet?
Styrets oppgaver og ansvar
Et godt styre må selvfølgelig ha det formelle på plass. Det er styret som har ansvaret for å sikre at virksomheten er forsvarlig organisert, igjennom å sette mål for virksomheten, organisere arbeidet og utøve kontrollen etterpå.
Mer konkret handler det om disse oppgavene:
- Føre tilsyn med selskapets aktivitet og den daglige ledelse
- Holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling.
- Påse at selskapet har en forsvarlig egenkapital og likviditet
- Påse at selskapet har tilstrekkelige planer, budsjetter, økonomiske rapporter, forsikringer, retningslinjer og eventuell revisjon
- Følge opp Daglig leder i forhold til planer og rapporteringsrutiner
Høres ikke umiddelbart ut som en enkel oppgave akkurat, men det er noen grep et selskap kan ta for å stå bedre rustet på veien.
Uavhengighet
Et styre blir aldri bedre enn den kompetansen og det engasjementet som ligger i representantene. Derfor mener vi at dersom du skal få et godt styre er det viktig å tenke godt gjennom hvem som skal sitte i styret og hva slags sammensetning av kompetanse bedriften trenger.
Alle Aksjeselskap er pålagt å ha et styre. Børsnoterte aksjeselskap må ha et styre med minst 3 personer og en styreleder, mens andre AS kan ha et styre med bare en person. Det er imidlertid ikke uvanlig at eier, styreleder og daglig leder er en og samme person i mindre selskap. Det kan henge sammen med økonomien til selskapet eller at prioriteringene er andre steder.
Det finnes alternative måter å honorere styremedlemmer på enn kun i form av lønn. I oppstartsbedrifter der kapitalen er begrenset kan et alternativ være å for eksempel la styremedlemmer få investere tidlig i bedriften ved emisjoner. Det er også styremedlemmer som synes det er interessant å få sitte i et styre og ønsker å gjøre dette uten noe form godtgjørelse.
Poenget er i alle fall at dersom du ønsker å løfte styrearbeidet ditt på et høyere og mer profesjonelt nivå, kan det være svært klokt å knytte til seg eksterne parter som ikke har en nær tilknytning til bedriften fra starten.
Et styret skal være en ressurs for selskapet nå og for fremtiden, og trenger derfor input fra flere steder for å tenke strategisk rundt eget marked. Det kan være uheldig for bedriften om det for eksempel sitter for mange representanter fra eiersiden som ser til eierens interesser, snarere enn til helheten.
Et styre må kunne balansere det å ta hensyn til eiere og avkastning, og det å drive en levedyktig virksomhet som utnytter sitt potensiale- både på kort og lang sikt. Derfor er dette med uavhengighet i representantene en god måte sikre nye perspektiver og objektivitet på. Selskapets beste bør være i fokus når beslutninger skal tas.
Kompetanse og mangfold
Forskning fra MCKinsey og co fra 2019 viser imidlertid også at det er stor sammenheng mellom mangfold og økt lønnsomhet, og at virksomheter med mangfold i ledelsen gjør det bedre og styrker sin konkurranseevne.
Et styre med representanter med ulik kompetanse og bakgrunn både kulturelt og kjønnsmessig, vil kunne se og analysere selskapets behov på en bedre og mer nyansert måte.
Det kan være personer med suksess med internasjonal erfaring, en dyktig regnskapsfører, en advokat eller en som kommer fra et helt annen kategori enn bedriften selv er i akkurat nå. Et styre bør kunne dra nytte av næringslivserfaring og et nettverk som en ledergruppe mest sannsynlig ikke har.
Med et mangfold kan styret sikre at beslutningsprosessene bygger på fruktbare diskusjoner og innfallsvinkler, for et bedre resultat for selskapets utvikling. I tillegg vil et sammensatt styret fremstå mer profesjonalist både eksternt og internt, og det kan være en lønnsom signaleffekt.
Støttespiller for ledelsen
I mindre selskap uten et stort styre er det ofte daglig leder som setter agendaen på styremøter og holder i det praktiske rundt gjennomføringen. En daglig leder har imange tilfeller mer enn nok med å være daglig leder for sin bedrift, enn å skulle operere som styreleder og styresekretær i tillegg. Hvis dette er tilfelle, så melder behovet seg ganske fort for en styreleder i styret.
Et godt styret erstatter ikke den dårlig ledelse, og en god ledelse jobber dårlig under et uengasjert styre. Når et styre utvides, blir også samarbeidet med ledelsen i bedriften essensielt.
Det er daglig leder som står for gjennomføringen av den uttalte strategien og målene som styret og ledelsen har blitt enige om. I dette samarbeidet er det utrolig viktig at styre ikke bare et er kontrollorgan, men en inspirasjon og støtte for daglig leder og ledelsen/administrasjonen.
Et godt styre bør legge til rette for en arena der ledelsen opplever trygghet og tillitt i arbeidet sitt. I styrerommet må det være lov dele usikkerhet og være rom for åpenhet. Det kan oppstå en svært uheldig situasjon dersom ledelsen holder tilbake re-elle dilemmaer for styret eller pynter på virkeligheten for å unngå konfrontasjoner. Det gagner sjelden bedriften at ledelsen er mer opptatt av å please styret enn å flagge bekymringer.
Styret må derfor tilrettelegge for trygge omgivelser der ledelsen møter forståelse, nysgjerrighet og åpenhet fra styremedlemmene. På denne måten kan man unngå gnisninger og skape gode rammer for et sunt samarbeid der ledelsen både blir motivert og utfordret på en god måte.
Anbefalt: Derfor bør HR inn i ledergruppen
Evaluering
Det kan være lettere sagt enn gjort å evaluere seg selv og sin eget innsats på en nogen lunde objektiv måte. Men, det kan være svært nyttig at styrer gjør for å se tilbake på egne presentasjoner og resultater. Da tenker vi ikke først og fremst på resultater for bedriften i form av nye kunder eller markedsandeler, men mer på det hvordan samarbeidet i styret er.
Hvilke utfordringer kunne vi med fordel håndtert annerledes? Burde vi ha hyppigere møter igjennom året? Kan vi arbeide mer effektivt? Har vi den riktige kompetansen fremover?
En årlig evaluering kan være nyttig for å ha fokus på forbedring både i samarbeidet og måten selve arbeidet utføres på. Vi har ingen fasit på hvordan dette kan utføres, men en kombinasjon av åpne diskusjoner i styret og input fra ledelsen kan være en god start.
Tillit og trygghet i gruppen vil i alle fall alltid være et premiss for en åpen og ærlig diskusjon rundt evaluering. Et engasjert styre bør ønske å jobbe så effektivt som mulig, og stadig være på jakt etter de gode beslutningene som styrer skuta nærmere havn.
